吊顶之家讯：这几年，尽管出现些问题，但总体来说，蒙牛应该还是中国的优秀企业之一。之所以出现问题，是有一些特殊原因的—有可能就是被投资公司绑架了，也有可能与整个中国社会的信用和道德水平较低有关。但是，不论是信用环境，还是道德环境，从战略管理的角度来看都是企业外部环境条件，是企业选择合适战略的依据。对于企业来讲，你不能抱怨外部环境、一般只能适应外部环境。
战略不能长期超越能力边界
三鹿集团失败的原因固然很多，但是主要原因就是它的发展定位问题。因为三鹿集团的愿景是在很短的时间内成为全国奶业三强，这就决定了三鹿必须快速扩张。快速扩张的方式无非就是多地化经营，更多地采用合作战略。由于整个社会信用水平很差，道德缺失，加上奶农增收困难，失信成本低，而奶制品经营的价值链环节又多，乳品企业就很难持续保证每一个环节、每一个地区不出问题。这样，三鹿的失败在所难免。
蒙牛也面临同样的问题。蒙牛的创业故事应该说很精彩。以牛根生的性格和创业初期的心态，绝不会去做“小打小闹”的创业，蒙牛又是在行业领先企业的眼皮底下进行创业的，这些决定了蒙牛必须采取快速崛起的战略才可能生存、进而获得创业的成功。但是，蒙牛没有品牌，没有渠道，没有资金和厂房，没有奶源，只有营销能力。怎么平衡呢？只能通过合作战略，借用别人的资源和能力，以优惠的措施“搞定”奶源，充分利用自己的品质控制能力和营销能力。蒙牛为了麻痹伊利、向伊利示弱，同时向消费者示强、借势升云，获得政府的支持和竞争对手的好感，在创业初期提出了“内蒙古第二”和把呼和浩特打造成“中国乳都”的概念。创业成功后，又很快提出做“中国牛”“世界牛”的发展目标。蒙牛就这样快速奔跑了9年，终于在2008年也陷入三聚氰胺事件的重大声誉危机之中，损失惨重。
所以，现在来看，蒙牛出现三聚氰胺事件，也是与它当时的战略选择有关系的。蒙牛的合作战略和多地化经营，使它必须要面向全国众多奶农、奶站来收购牛奶，不出问题才怪。现在来看乳业是一个风险极高的行业，从奶源到收购、运输和生产、销售、消费等，各个环节都有可能出问题。而蒙牛自身又没有足够的资源和能力保证分布于全国范围的各个环节不出问题。如果做不到这些，企业就该考虑，是采取合作战略还是一体化经营战略？如果当地的社会、经济、信用水平等发展程度比较低，采取合作战略就很容易出问题，而一体化经营战略就应是更好的选择。
三聚氰胺事件虽然给蒙牛带来了很大损失，但我觉得这对蒙牛既是坏事，也是好事。因为这一事件能迫使蒙牛重新全面评估过去所采取的战略、面临的外部环境、自己的资源和能力，以及要不要进行战略转型、要不要进行管理转型，以及什么时间开始转型，这些关系到蒙牛持续发展的重大问题。
尚未错过转型最佳时机
三聚氰胺事件之后，蒙牛一下从巅峰跌到谷底，牛根生当时很痛苦。这时，不管牛根生真正的动机是什么，中粮的进入至少帮助蒙牛渡过了危机，有利于企业的重新崛起。所以我觉得对蒙牛来说，身份的变换是一个非常聪明的选择。
中粮在收购蒙牛之后作出了“三年不干涉”的承诺，这是有远见的。因为虽然当时蒙牛出现了重大危机，但出现危机的并非蒙牛一家企业，而是整个行业的普遍现象，蒙牛以前的发展是可圈可点的。如果一并购就搞重大的整合和战略调整，就会遇到很大的阻力。
首先，蒙牛的创业元老怎么办？他们能支持转型吗？其次，调整有可能破坏蒙牛现有的能力，虽然蒙牛的能力有缺陷，但这是相对于它的快速扩张来说的，相对于其他企业，其能力是比较强大的，而培育能力需要漫长的时间。能力和资源不同，能力不仅取决于资源，还取决于流程和价值观。如果为了企业能力而并购一家企业，那么整合就要慎用；如果只是为了获得资源而并购，那就得马上整合。
所以，有人认为蒙牛错过了战略调整的最佳时机，我并不认同，中粮的“三年不干涉”是必须的。“三年不干涉”的好处是，如果杨文俊团队做得不错，就可以让他继续做；如果做得不好，就可以增强公司转型的紧迫感，同时也有利于进驻的新团队形成转型的领导联盟、消除转型的障碍，这些对于企业转型来讲，都是极为重要的。杨文俊时代，蒙牛仍然经常出现产品质量问题，调整领导班子就顺理成章，既无阻力，又创造了战略转型的必备条件。
必须实施战略与管理双转型
我有一个发现，就是蒙牛目前的问题极可能是奶制品企业成长的天花板问题。在乳品行业中，越是大企业、知名企业，往往越容易出现信誉危机。我认为这就是乳品企业成长的天花板现象，乳品企业可能不能在中国做得太大，做大了，就难免出问题。
因为目前在中国内地生产数百亿产值的牛奶产品，不具备环境条件：一是整个社会信用水平太差，而牛奶生产经营涉及很多环节，大企业肯定要多地化经营，很难保证不出事；二是现在媒体已经十分发达，尤其是在自媒体时代，一个地方、一个环节出事就极易演变为整个集团的全国性重大信誉危机；三是蒙牛是知名企业，从事的是健康事业，消费者的期待和媒体的关注度更高；四是可能与特定地区的社会文化有关，有的地区的社会文化特点比较散漫、悠闲，公司的员工和管理者就难以持续地高度关注质量问题。
此外，从公司网站看，蒙牛是十分重视绿色、品质、社会责任和企业文化的，但是真的深入员工之心，还是只是挂在墙上和互联网上？如是后者，就需要进行文化变革，要拿出张瑞敏砸毁76台冰箱的决心和勇气实施文化变革，使全公司上下从内心深处尊崇公司的使命、愿景和核心价值观。
因此，从目前来看，蒙牛面临两个转型。
首先是战略转型。这可以从两个方面推进：一要根据不同地区经济、社会、文化的特点，决定不同地区是采取合作战略还是一体化战略，即是选择契约控制还是行政控制，对于经济、社会、文化欠发达的地区，应加速推进一体化战略，利用行政控制；二是蒙牛将自己的使命和愿景定格为乳制品，而乳制品企业又存在天花板现象，这意味着蒙牛要寻求持续增长，就必须实施国际化战略，而且不能采取出口模式，而是要通过并购或战略联盟方式直接到国外投资设厂，就地取材生产销售，否则，容易产生国际性的信誉危机。
其次是管理转型。牛奶行业是竞争十分激烈、风险极高的行业。因此，乳品企业必须持续高度关注竞争力问题和成长安全问题。那么要解决这两个问题，按照我的研究，就必须推行三维全面管理，即通过实施全面创新管理和全面执行管理以确保蒙牛的竞争力，通过全面风险管理确保蒙牛的成长安全，而不是那种剑走偏锋式管理。
另外，要推行三维全面管理，就必须打造三叶草型企业文化，即创新文化、执行文化和风险管理型文化的共生型文化。同时要求蒙牛的企业家们不仅仅是创新家，还必须是执行家和战略性风险管理者，即“三只眼型”企业家。
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